«Cuando se teme a alguien es porque a ése alguien,
le hemos concedido poder sobre nosotros»
Hermann Hesse
Desde nuestra propia experiencia y la investigación a través de lecturas, tanto de libros como de artículos en blogs, nos dicen cinco principios clave de éxito de los innovadores en serie. La buena noticia: Estas características las podemos adaptar para cualquier empresa, independientemente del mercado, tipo de industria, etc.
ENVIDIA
¿Hemos sufrido por
“La envidia a la hora de querer innovar”?
La envidia en la innovación, o “EI”, es un estado generalizado de angustia mental que nos encontramos con mayor frecuencia en los líderes de las empresas, grupos, etc. La condición se caracteriza por noches sin dormir, suspirando por la capacidad de nuestra competencia para obtener ese escurridizo “salto creativo”, así como el temor persistente de que nos «elevaremos» a la mañana siguiente, para darnos cuenta de que nos podemos convertir, de repente, en individuos irrelevantes.
Si encontramos que estamos sufriendo de EI, estemos tranquilos; sepamos que NO estamos solos, ni somos los únicos, ni seremos los últimos. Un reciente estudio de Accenture reveló que más del 60 por ciento de los ejecutivos encuestados se describen a sí mismos como “muy preocupados” por el ritmo de la innovación dentro de sus empresas. También, recientemente revelaron que dos tercios de los líderes creen que la tecnología informática está afectando actualmente a su organización y el 72 por ciento acepta que se verá afectada en los próximos doce meses. Esta preocupación es transportable a los directivos de los centros educativos y —aún más— a profesores de perfil próximo.
Nuestra propia experiencia refleja que casi en todos los niveles de la empresa encontramos que la EI esté presente, en concreto, en las figuras de los diferentes directores, responsables, mandos intermedios, etc. Quieren saber cómo podemos establecer una cultura más innovadora con el fin de lograr un mayor crecimiento de los ingresos y aumentar la retención del talento de todo el equipo integrante.
INNOVADORES «DE SERIE»
Esto nos lleva a tratar de identificar y codificar el ADN esencial dentro de todo el grupo que formamos las compañías. Las que tienen éxito, consistentemente, están alrededor de la innovación constante, ya sea en procesos, productos o servicios. Se han llegado a estudiar muchos casos en diferente organizaciones. Comúnmente creemos que son vanguardias dentro de sus campos, pero sólo un 5% consiguen emerger como “innovadores de serie”.
Hemos observado las siguientes características entre este 5% de organizaciones.
1
El liderazgo que faculta la innovación
La configuración de “metas inalcanzables” obliga a la gente a repensar radicalmente sus modelos mentales para lograr objetivos.
La dirección mayor dentro de estas empresas establece el tono para la actividad de innovación. Los líderes a menudo emplean un mecanismo de forzamiento común: la articulación de objetivos que son inalcanzables en el marco del modelo de negocio existente.
Consideran asimismo, el fracaso como un hecho positivo, ya que eliminan las posibles soluciones. Además, los líderes de estas empresas insisten en adoptar decisiones sean hecho de basadas en datos cotejados, en lugar de dejarse llevar por la evidencia anecdótica o la opinión de la persona de más alto rango en la reunión o en la empresa.
2
Redes de posicionamiento
Estos equipos se guían casi siempre por la frugalidad, como las limitaciones autoimpuestas, a menudo, conducen a la creatividad que triunfa sobre la “fuerza de gravedad” de una organización, hacia la instalación de los controles y la protección de sobre el terreno que queremos pisar. También utilizan la activación de una serie de plataformas tecnológicas que pueden sustentar el proceso de colaboración –pero reconocen que el tener una plataforma no es suficiente por sí mismo—. Dentro de las organizaciones promulgan y crean ideas.
3
Creación y desarrollo,
tan cerca del cliente como sea posible
Los líderes innovadores se dan cuenta de que las ideas «ganadoras» pueden venir de lugares no convencionales, ya sean empleados de fuera del grupo de innovación o, incluso, desde los propios clientes, pidiendo a gritos unas mejoras o un nuevo producto-servicio.
También aprovechan al máximo de los clientes “el escape de datos.” Esto quiere decir que hacen uso de la información, que es un subproducto de interacciones con los clientes, valorando que se puede aprender a través de la observación de cómo un cliente utiliza un producto o servicio. A través de comentarios de los clientes se crean bucles, iteraciones de desarrollo…
4
Recompensas y sistemas de evaluación
en sintonía
Lo más innovadores tienen un espíritu subyacente de apología a la meritocracia, ya que recompensan a las personas sobre la base de la creatividad y el logro. Algo especialmente relevante para el establecimiento de una cultura innovadora.
Pero los líderes innovadores miran más allá de los análisis tradicionales como el retorno de la inversión y de I + D a la hora de gastar, y, en cambio, se centran en el seguimiento del comportamiento del usuario final. Esto es, se centran en lo que pueden controlar de inmediato: la construcción de nuevos productos y servicios que los clientes de verdad quieren.
5
Implementación de estructuras que favorecen la creatividad
Una característica común de los lideres que sufren IE es que vemos la innovación como el resultado de la suerte, la casualidad o la magia negra. En contraste, los innovadores de serie piensan en ella como un proceso de negocio relacionado con las finanzas, la ingeniería o la contabilidad, se toman tan en serio como lo harían con cualquier otra disciplina.
Dicho esto, estas empresas sólo utilizan procesos estructurados en los que agregan valor como contrapeso al caos. La velocidad con la que una empresa innova es un diferenciador clave, y el exceso de burocracia impide la toma de decisiones.
Las culturas superiores de la innovación no se crean a través de iniciativas de las modas del momento o programas de transformación. Muy por el contrario, la innovación depende de la ejecución de estos cinco puntos. Los lideres podemos aprender de estas características, y desarrollar planes personalizados en base a nuestras propias culturas.
Preguntémonos qué dejamos con nosotros: Dado que los innovadores compartimos las cinco características descritas anteriormente, ¿cuántos de los cinco puntos podríamos decir que ejecuta nuestra empresa?
“La confianza no proviene de tener siempre la razón,
sino de no tener miedo a equivocarse”
Peter T. Mcintyre
