2. El poder de negociación 

Los clientes, (los compradores y potenciales compradores), un mismo cliente puede ser un proveedor nuestro, por la variedad de productos y servicios que ofrecemos. El poder de negociación de los clientes también se describe como el mercado de los productos y servicios: la capacidad de los clientes para poner a la empresa bajo presión, que también afecta a la sensibilidad del cliente a los cambios de precios.  Es la temática que abordamos hoy en Alineaciones críticas: El poder de negociación. El establecer estrategias conjuntas nos puede ayudar a ambas partes.

  • La concentración de los compradores al cociente de concentración de la empresa, es decir, desde dónde partimos y a dónde queremos llegar.
  • El grado de dependencia de los canales existentes de distribución, así como la apertura de nuevos canales. Si el canal de distribución es mayor que el nuestro, tendremos más dependencia de los mismos; a no ser que apostemos por el comercio de proximidad o el de exportación, como alternativas.
  • La capacidad de negociación que tengamos, especialmente, en industrias con altos costes fijos.
  • Si compramos a costes relativos al producto, servicio o marca, estos costes de cambio serán una conmutación, imputación de costes o una suma a los costes básicos de producto, servicio o marca.
  • La disponibilidad de la información que ofrecemos al comprador, así como la información que tenemos de ellos y del mercado.
  • La disponibilidad de productos o servicios sustitutos existentes ya en los mercados.
  • Tener en cuenta la sensibilidad de los precios con el comprador.
  • La ventaja diferencial (exclusividad) de productos dentro de la industria, del mercado.
  • El análisis RFM (Reciente, Frecuente y Monetario en cuanto al Valor) basado en el método de análisis usando al Cliente Valor así como las bases de datos de los departamentos de Marketing y Comercial, así como los puntos de distribución, junto al CRM.

Los valores y los objetivos centrales 

Los objetivos estratégicos y los valores básicos de la organización son dos aspectos muy importantes para cualquier organización, con vistas a la alineación de estos dos elementos, en caso de no alinearse podemos cometer un grave error.

Nuestros objetivos estratégicos los definiremos con los resultados de la organización que deseamos lograr en términos mensurables. Los valores fundamentales sirven de brújula para ayudarnos a dirigir y liderar en la toma de decisiones estratégicas. Las organizaciones sabrán cuáles son estos valores y los declaran en términos muy claros.

Un valor fundamental de la organización es el respeto a los miembros de los equipos y promover la calidad de vida. A continuación, debemos establecer metas que, si no son realistas, provocarán que los miembros de la organización desciendan hacía el suelo, dado que estaremos realizando una violación de un valor central.

Tal violación representa un problema de nuestras alineaciones críticas: el poder de negociación. Mientras que las hazañas sobrehumanas, que realizamos en nuestro día, para solventar problemas, calentar sillas, solventar “marrones” etc., nos hacen lograr beneficios a corto plazo; el propio mantenimiento constante, durante un tiempo, no nos será realista. Por lo tanto, no se obtendrán ventajas a largo plazo.

Una urgencia la podemos tener durante un breve periodo de tiempo. Pero, cada día, no podemos vivir en una “urgencia continuada”. Porque eso nos indicará que algo no funciona, que algo no estamos haciendo bien: no estamos estableciendo medidas correctivas para paliar los problemas y que, así, no vuelvan a resurgir de forma continuada.