Líderes para el cambio

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Lideres para el cambio o jefes para la perpetuación. La respuesta, depende de todos nosotros.

Su despacho no representa los principios del feng-shui ni entra en los cánones del zen. Varias pilas de papeles se amontonan en su mesa, al otro lado del portátil; también, unos folletos, una pelota, un bote de bolígrafos en los que la mayoría son de publicidad.

La silla giratoria gime cuando se desliza hacia el mueble auxiliar y echa mano a la impresora, de donde sale un folio con la organización de la semana de orientación.

Líderes para el cambio o jefes,
Tiempo de so√Īar

Mikel Alvira

Respira y sonr√≠e. Apila unas carpetas y reordena una monta√Īa de ex√°menes. En diez minutos tocar√° el timbre y tendr√° que recorrer el pasillo de Administraci√≥n para enfilar las escaleras hasta el aula donde se olvidar√° que es la directora porque pasar√° a ser profesora.

No domina la terminología de los consultores ni ha publicado libros sobre liderazgo, no tiene dos másteres en gestión de recursos humanos ni mantiene un blog sobre team-building, pero es líder.

Es líder en su centro y eso se nota. Es líder y se le ve en el brillo en los ojos cuando habla del proyecto educativo del colegio, cuando escucha desde la empatía al profesorado y le anima en lugar de fiscalizar su trabajo, cuando aporta sus ideas sin imponerlas, cuando hace de lo colectivo un valor superior al logro personal.

Es líder y se le nota también en el patio, cuando se junta a un grupo o a otro para conversar, porque sabe que, para ejercer su liderazgo, no puede estar recluida en su despacho.

lideres para el cambio

Es líder y se le ve en el brillo en los ojos

DEL LADO DE LAS PERSONAS

  • Opt√≥ por seguir dando clases, convencida de que alejarse del aula era alejarse de la realidad cotidiana.
  • Opt√≥ por estar del lado de las personas a las que deb√≠a liderar, art√≠fices √ļltimos de que el √©xito llegue al alumnado.
  • Opt√≥ asimismo por reunirse con los coordinadores de cada etapa, con los responsables de √°rea, con las familias, con los no-docentes, convencida de que escuchar es el primer paso para un liderazgo efectivo, pero sin caer en la reunionitis, c√°ncer de tantas organizaciones.
  • Opt√≥, cuando acept√≥ su cargo, por buscar de igual modo momentos no-formales para construir equipo.
  • Opt√≥ por formarse en liderazgo, en din√°mica de grupo, en trabajo en equipo, en inteligencia emocional, a sabiendas de que la pedagog√≠a es buena pero no suficiente para llevar el rumbo de un colegio porque un colegio, a fin de cuentas, es una empresa.

Optó, en definitiva, por ser líder

y no solo directora

Sin liderazgo, el cambio de paradigma est√° hu√©rfano. Es desde el liderazgo desde donde pueden llevarse a cabo la tarea de reinterpretar lo educativo y de alentar al profesorado. Solo con l√≠deres capaces, positivos, asertivos y generosos los centros educativos se adaptan a los nuevos tiempos. ¬ŅO es que la escuela ha de ser distinta a otra organizaci√≥n?

El líder aprende y fomenta el aprendizaje, reconoce, cree en las personas y es equitativo. El jefe, por el contrario, gestiona; seguramente bien, con eficacia y con eficiencia, con justicia y con laboriosidad, pero solo gestiona. El líder, sin embargo, suma a todo eso su propia actitud, que es, en definitiva, lo que va a mover el colegio.

Reunionitis 1. f. Med. Cáncer de las organizaciones.

CON L√ćDERES PARA EL CAMBIO, SE CONSTRUIR√Ā

Para que un proyecto educativo triunfe, hay que apoyarse en el liderazgo. Sin líderes para el cambio, el colegio se gestionará, pero no se avanzará; con líderes para el cambio, habrá más o menos recursos, pero el estilo, la atmósfera de trabajo, será otra. Solo con jefes, se trabajará; con líderes para el cambio, se construirá.

Un liderazgo que empieza en el equipo directivo, pues son los primeros l√≠deres de la organizaci√≥n y, por tanto, referentes y modelo en todo momento, so√Īadores aunque no ilusos, entusiastas, capaces de comunicar, emocionar y acompa√Īar.

Un liderazgo que ha de darse también en los coordinadores y responsables de área, y, sin duda, en el profesor, que ha de ser capaz de liderar un grupo de alumnos para, como hace todo líder, sacar lo mejor de ellos, desde lo humano, desde el optimismo, desde la paciencia y la fe en las capacidades individuales.

¬ŅUtop√≠a? ¬ŅTemeridad? ¬ŅPalabrer√≠a? O, mejor, humildad y manos a la obra. Para ello, hay que empezar por aceptar que los tiempos han cambiado, que los referentes a nuestros alumnos han de ser otros y, como consecuencia, tambi√©n nuestros organigramas y la actitud con la que desempe√Īamos nuestra actividad.

Comprender que solo tendrán éxito las empresas que apuestan por el liderazgo como tractor de acciones, sabiendo que el resto simplemente sobrevivirá por pura rutina.

Implementar canales de comunicación y participación, reales, efectivos, accesibles y de ida y vuelta. Apoyar el progreso personal y profesional del profesorado.

Favorecer las iniciativas de la organización que ayuden a desarrollar el proyecto educativo, dando por hecho que éste se tiene no solo en papel sino en el ADN del colegio, que se revisa, y, por qué no, se actualiza para adecuarlo a las demandas del siglo XXI.

¬ŅUn reto? S√≠, claro. Claro que es un reto pensar y actuar as√≠.

Porque sin retos, un colegio, como la vida,

es mera inercia

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