CG
CREACIÓN Y GESTIÓN
“Pensar es fácil. Actuar es difícil.
Actuar como se piensa es lo más difícil de todo”
Goethe
LO URGENTE
Si hay algo que todos sabemos es que sin creatividad no hay innovación; en otras palabras: sin ideas no podemos innovar y, por tanto, sin nuevos pensamientos tampoco.
Por eso, voy a intentar a través de los siguientes artículos reflexionar un poco sobre el tema.
Si hay algo que he vivido en el transcurso de los años, sobre todo, en el ámbito de empresas —si bien es cierto que lo mismo es aplicable al funcionamiento de los centros educativos—, es que la innovación es el día a día. Así, lo que hoy vale, mañana puede ser que resulte obsoleto; esto nos da siempre un margen de maniobra para «trabajar» con la expresión «lo urgente”.
VER LA PIEDRA
El otro día, mientras hablaba con un buen amigo, en una de esas charlas interminables, donde nos encontramos varias personas, para comunicarnos «de tú a tú,» de voz, cara a cara; estábamos hablando sobre lo que queremos que ocurra y sobre lo que de verdad sucede. Hay, en efecto, una diferencia entre lo que escribimos y «lo real» que nos ocurre en nuestro día a día; ciertamente, muchas veces la realidad dista de la imaginación, lo que ocurre de lo que se recoge en el propio artículo, incluso —a veces— por mucho que queremos innovar, ser diferentes, caemos en la repetición de los mismos parámetros —una y otra vez—.
Parece que como seres humanos, tropezamos con las mismas piedras una y otra vez, a veces, por no querer ver la piedra, elegimos otra, pero, a largo plazo, esta actitud no nos lleva a nada.
Por supuesto, necesitamos ideas. Pero una vez que las tenemos, hacemos una selección de cuáles de ellas van a ser las más prometedoras porque nunca tendremos suficiente tiempo y recursos para ejecutarlas todas. Con todo, las tenemos que ejecutar: este es un «paso crítico», pues sucede que la innovación tarda más de lo que esperamos, ya sea que mantengamos a la gente que está dentro de nuestro equipo, grupo, u organización; ya sea que estemos todos comprometidos con el proceso (en las grandes empresas —como en los centros educativos— a menudo es un gran problema «hacer girar el timón”).
ESTADO DE COSAS
Y, además de todo esto, haremos que la idea se propague hacía el exterior del grupo.
En el seno de la mayoría de organizaciones —tanto empresariales como educativas— nacen muchas ideas. Nuestros fracasos de innovación ocurren en otras etapas del proceso; sin embargo, tenemos herramientas disponibles para medir cómo lo estamos haciendo de bien a la hora de acometer cada uno de estos pasos.
Dicha medición se llevaría a cabo si hiciéramos el Scamper, que fue una técnica desarrollada por Bob Eberle en Prufrock Press, Inc. (1 de Julio de 2008) en el libro “Scamper: Creative Games and Activities for Imagination Developement”. Esta técnica consiste en realizar una lista —haciendo uso de los siguientes puntos— para poder conocer en qué fase estamos de la gestación de ideas:
1
Sustitución
Acciones a realizar para poder bajar los costes, así mismo la búsqueda de alternativos.
2
Combinación
Acciones de combinación de ideas o de productos para que al final podamos obtener el mejor resultado en todos los sentidos (costes, calidad, servicio, etc.)
3
Adaptación
Acciones para poder adaptar las mismas ideas en diferentes sitios.
4
Modificación
Acciones para prevenir un futuro no muy lejano, en caso de tener que modificar alguna idea, la cual no nos suponga el tener que rehacer lo todo de nuevo.
5
Flexibilización
Poderlo usar con otras ideas.
6
Eliminación
Acciones que podemos realizar a la hora de determinar que queremos eliminar para luego pasar de nuevo al punto 4, la modificación o punto 1, la sustitución.
7
Reforma de una idea
Acción de poder tomar de base una idea, la cual más tarde la podemos rehacer de nuevo partiendo de la misma base que otra idea.
SELECCIÓN, 10 MANERAS
Pese a todo, una de las fases en la que nos puede sobrevenir una cantidad ingente de problemas es aquella que se corresponde con el llamado proceso de selección de ideas. Esto es importante, porque si elegimos las ideas equivocadas, a la hora de ejecutarlas no importará cuántas ideas grandes y buenas tengamos.
Una selección deficiente,
nos puede arruinar todo el proceso
Si el simple hecho de generar ideas va a ser un problema en nuestro equipo, nuestro centro educativo, o nuestra organización, podemos seleccionar las ideas reparando en los siguientes apartados.
1
¿Qué cosa es la más interesante para nosotros?
Este es el camino que muchos científicos eligen. Problemas para trabajar en sus estudios, en sus investigaciones. Es bastante común en las empresas de tecnología, incluso en ciertos centros educativos en los que la innovación sea parte del ecosistema (renovarse o morir). La ventaja de este enfoque es que al elegir la idea más interesante, vamos a mantener nuestro nivel de compromiso alto. El inconveniente es que la idea más interesante no es necesariamente la que crea mayor valor para las personas, por lo que este enfoque puede dar lugar a importantes problemas a la implementación de la idea a la hora de su difusión.
2
Familias
Esto es sorprendentemente más común de lo que parece a la hora de hablarlo con las familias (al igual que lo es la elección de los contenidos). No tenemos muchas ventajas claras en este punto. Supongamos que la principal idea es, que este es el proceso, va ser el más fácil de seguir. Por lo que puede funcionar bien si tenemos un conocimiento profundo de las necesidades del aprendiente y de las expectativas de su familia. El inconveniente es que en todas las otras situaciones, procesaremos con un poco más de trabajo a la hora de hacer el análisis, para un resultado mucho mejor.
3
Lo más valioso para los aprendientes
Podemos obtener información sobre los aprendientes de un par de maneras: la validación del estudiante, grupos de enfoque, en el crowdsourcing (como ‘colaboración abierta distribuida o externalización abierta de tareas’, y consiste en externalizar tareas que, tradicionalmente, realizaban otros actores educativos, dejándolas a cargo de un grupo numeroso de personas o una comunidad de estudiantes, a través de una convocatoria abierta), involucrando a los discentes en la co-creación. La gran ventaja de la elección de ideas basadas en la información de los aprendientes es que nos da una buena idea acerca de nuestro «mercado potencial», por lo que nos facilitará que nuestra nueva idea se propague de la forma más fácil.
4
La cartera inversión en innovación o I+D+I
Si utilizamos un fondo de inversión para la innovación de nuevos productos, servicios, etc., intentemos asegurarnos de que tengamos en el desarrollo de una buena mezcla de las ideas incrementales, extensiones en los mercados adyacentes y en las innovaciones radicales. Google y muchas otras empresas apuntan a una racionalización repartida la partida del fondo de inversión en 70/20/10 a través de estas tres categorías. Las desventajas de este enfoque es que puede ser un poco burocrático, lo que puede retrasar la innovación, sólo funciona cuando nuestra organización tiene una gran cantidad de ideas para trabajar en ellas, que no es bueno para los arranques. Para casi todas las otras organizaciones, sin embargo, esta es una excelente manera de seleccionar las ideas. También, hemos de contar que muchas veces el departamento de I+D+I, puede ir sacando nuevos productos/servicios o simplemente mejorándolos, ya sea con actualizaciones o pequeñas modificaciones, las cuales también el mismo fondo de inversión que habremos aprovisionado, en términos contables, para estas modificaciones.
5
El proceso formal
Los procesos de selección formales pueden tomar diferentes formas. Esta categoría incluye cosas como la apertura de etapa, utilizando un software de gestión de ideas (Mindmap, cualquiera que sea útil para nosotros), el envío de todas las ideas a un gestor de la innovación, y así sucesivamente. Las ventajas y desventajas de estos enfoques son muy similares a los de las carteras de innovación.
6
Resolvemos el problema más urgente
Cómo adivinar, este enfoque es una práctica frecuente y profundamente defectuoso. Funciona bien en una crisis. En otras ocasiones, este enfoque dará lugar a la deriva estratégica, que nos puede llevar al desastre.
7
Consultamos con “expertos”
Podemos usar la ayuda de los expertos para que nos ayuden a calificar a las ideas que estamos eligiendo. Estas personas las podemos encontrar dentro de las propias organizaciones, es decir, los expertos internos, ya sea con un profundo conocimiento técnico o de gran experiencia a la hora de llevar a cabo el proceso de innovación. O podemos encontrar expertos externos o partes interesadas que se quieran implicar. Este proceso puede funcionar bien para las organizaciones más grandes, las ideas de mayor riesgo (ya sea de lanzamiento de producto/servicio a gran escala o de inversión para el desarrollo de la misma idea con el departamento de I+D+I). Pero es demasiado lento para las ideas pequeñas.
8
A la hora de la votación
De nuevo, esto lo podemos hacer internamente o externamente. Podemos usar de nuevo el crowdsource para su regeneración como si de una roscas se tratara, como si diéramos otro giro de tuerca, o utilizamos las paradas en los procesos de innovación utilizando nuestro propio equipo, además de importantes partes interesadas, o tenemos al equipo para votar dentro del software de gestión de la innovación. Las ventajas y desventajas de este enfoque son lo mismo que elegir qué es lo más valioso para nuestros estudiantes y su entorno..
9
Experimentamos
Este es mi favorito. Una buena manera de elegir las ideas es crear un “prototipo” o probar el mayor número posible en pequeña escala con las muestras que podamos tener. A continuación, todos los implicados que trabajan en el proceso nos tocará tener que “arrimar más el hombro”, es decir, nos tocará trabajar más, pero si nos aseguramos que aprendemos todos tanto de lo que hacemos como de lo que no hacemos, es decir lo que hacemos mal, el error puro y duro. La ventaja aquí es que este enfoque está muy impulsado por los datos, funciona bien cuando nos enfrentamos a la incertidumbre, e incluso si hacemos “pequeñas apuestas” podemos conducir todas las ideas a una innovación radical. La ventaja es que nosotros tenemos todos los datos sobre lo que funciona y lo que no, que es la mejor manera de elegir las ideas que merecen un mayor desarrollo. La desventaja es que quemamos los recursos humanos y no humanos (tiempo, dinero) en modelos que no funcionan.
10
La combinación
Muchas organizaciones utilizan una combinación de estas herramientas. Por lo que he ido leyendo en diferentes artículos en los que se habla sobre la gestión de la empresa Google, esta utiliza “elegir el proyecto o idea más interesante para nosotros”, con su regla de tiempo de 20%, los ingenieros pueden trabajar en cualquier proyecto apelándose entre sí mismos. Pero luego usan un enfoque de la innovación dentro de la cartera de innovación para tomar las decisiones sobre qué ideas tienen y quieren para ampliar la propia dicha.
En realidad, utilizaremos una de estas herramientas para elegir la mejor herramienta. Podríamos estar experimentando, incluso hacer una hipótesis sobre qué método funciona mejor para nosotros, pero para saberlo lo hemos de probar. O siempre podemos solicitar que un panel de expertos lo haga por nosotros. O adivinarlo como si la idea hubiera caído por casualidad como si de una manzana cayera en nuestra cabeza para averiguar la gravedad de la tierra.
El punto principal es evaluar el método que estamos utilizando en cada momento. Si nosotros tenemos un problema a la hora de la selección de una idea, entonces averiguamos dónde fallamos, qué estamos haciendo, y —de nuevo— a probar. Seguimos probando hasta que aparezca la correcta, sin desfallecer. Realizamos un seguimiento de datos sobre nuestras tasas de éxito, por lo que aprenderemos. Si las cosas no mejoran, intentemos con otra herramienta, y así sucesivamente, para volar hay que aprender a volar, si no, no volaremos nunca.
“Culto es aquel que sabe
dónde encontrar lo que no sabe”
Georg Simmel
