Muchos estudios indican que alrededor del 70% de las empresas de origen familiar NO supera la segunda generación y tan sólo el 15% es capaz de sobrevivir a la tercera.

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Un grupo de especial riesgo es el formado por sociedades que desde su origen han tenido una idiosincrasia autocrática alrededor del fundador. En estos casos, muchas veces, la falta de profesionalización, comunicación y delegación, deja a la deriva el proceso de relevo.

La historia parece repetirse desde hace miles de años. El admirado patriarca, que empezó sin nada y conquistó un imperio, conoce mejor los pormenores del mercado que la personalidad de sus vástagos, a los que encomiablemente siempre dio estabilidad económica. De esta forma, les proporcionaba todo cuanto debía, todo lo que él no tuvo. Pero, ¿qué suele pasar cuando inexpertos hijos se ponen a trabajar para un incombustible padre que lleva toda la vida sin delegar lo más mínimo?

El padre ha de hacer frente a un nuevo conflicto, socios que inconscientemente no respeta: «¿Qué hago con ellos?», pensará; y, como no sabrá, optará por dejarlos al margen, con buenos sueldos, sin control ni objetivo, pero a salvo.

La falta de profesionalización, comunicación y delegación

deja a la deriva el proceso de relevo

Los hijos tendrán un problema, «De una mar en calma, nunca saldrán buenos marineros» dice el refrán popular. Entraron siendo niños y tras 20 años, profesionalmente, lo seguirán siendo, o algo peor: Los complejos los pueden convertir en tiranos, falsos, inseguros y soberbios; la enésima versión de Lucio Aurelio Cómodo Antonino.

Afortunadamente, no es algo que siempre ocurra. Codorniú, fundada en 1551, es la empresa familiar más antigua de España.

En estos asuntos, nada asegura el éxito aunque hay acciones que podrían contribuir a ello:

Analizar en profundidad, con tiempo, seguramente a través de expertos profesionales externos, las posibilidades futuras de la empresa y de las personas que están en disposición de asumir el mando.

Establecer las funciones de cada uno de los miembros, lo cual se debería pactar según los intereses, habilidades y formación de los miembros de la siguiente generación.

Definir la vinculación con la empresa. Por ejemplo, un familiar puede ser trabajador (gestión) y accionista (propiedad), pero estar desvinculado del gobierno de la firma y no asumir, por tanto, funciones de consejero.

Constituir un consejo de administración y otro de familia que pueda facilitar una comunicación dirigida y ordenada.

Sin embargo, antes de encontrar una solución habría —previamente— que reconocer un problema y, desgraciadamente, lo habitual es no hacerlo hasta que es demasiado tarde.