El trabajo que recuperamos hoy es uno de esos artículos que se ha convertido en una lectura indispensable en cuanto a la bibliografía –on line– relativa al ámbito de la Educación disruptiva. Publicado por Lloyd Armstrong, Christensen on disruptive innovation in higher education vio la luz el 22 de

* * *

INTRODUCCIÓN

Los lectores habituales de este blog conocen la frecuencia con la que recurro a las ideas de Clayton Christensen sobre innovación disruptiva según se describen en El dilema de los innovadores. Ahora, Christensen  ha orientado su enfoque hacia la educación superior y ha obtenido –como resultado– algo magnífico. Deberían leer el libro blanco titulado Universidad disruptiva: Sobre cómo la innovación disruptiva puede ofrecer calidad y asequibilidad a la educación postsecundaria (i.e.: Disrupting College: How Disruptive Innovation Can Deliver Qualityand Affordability to Postsecondary Education), publicado por el Center for American Progress y el Instituto Innosight. El informe tiene como coautores a Michael B. Cuerno, Louis Soares, y Louis Caldera. En este documento, se realiza un gran trabajo a la hora de describir –de manera sucinta– los desafíos y los problemas a los que se enfrenta la educación superior en Estados Unidos hoy; haciendo especial hincapié en los conceptos de innovación disruptiva, y, luego, aplicando esos conceptos a la educación superior.

INNOVACIÓN-DISRUPTIVA-02-INED21

REVISIÓN

El Resumen ejecutivo comienza describiendo algunos de los desafíos a los que se enfrenta EE.UU., debido a las consecuencias de la globalización. A continuación, se establecen las bases para entablar una discusión que sirve de marco para los análisis que se exponen a continuación:

Las instituciones a las que el país acudiría para poder enfrentar este desafío –sus colegios y universidades– se enfrentan a una crisis propia. Por tanto, ha surgido una creciente controversia acerca de en qué medida las instituciones de educación superior, que han supuesto buena parte de los éxitos del país en el pasado, pueden –ahora– ser parte de la respuesta. Los índices de graduación se han estancado a pesar de un largo historial que demuestra que el número de estudiantes matriculados ha ido en aumento en el último medio siglo. Ninguna de las instituciones de educación superior de Estados Unidos ha prestado nunca sus servicios  a un gran porcentaje de ciudadanos –muchos, provenientes de familias con bajos ingresos, afroamericanas e hispanas–. Las instituciones se encuentran oprimidas por las dificultades financieras y el reciente colapso financiero no es más que una sombra de lo que está por venir. Las inminentes crisis presupuestarias estatales traen consigo tiempos difíciles para muchos colegios y universidades. Y existe un reconocimiento creciente en el hecho de que el prestigio de muchas universidades norteamericanas NO vino dado por que eran las mejores en la educación, sino porque fueron las mejores a la hora de desarrollar planes de investigación, y por seleccionar –y aceptar– a los mejores y más brillantes candidatos, algo que todas las instituciones han imitado.

Las políticas de educación superior dominantes en nuestro país se han centrado en la ampliación del acceso –durante más de medio siglo–, lo que ha permitido a más estudiantes acceder a la educación superior. Sin embargo, las circunstancias cambiantes han generado una nueva espectativa que ha desplazado el objetivo de la política de educación: desde cómo habilitar a más estudiantes para que pudiesen costearse su educación superior, a cómo implementar una educación post-secundaria de calidad y asequible.

En el informe, los autores idenfifican rápidamente el elemento de innovación disruptiva en la educación superior –que viene favorecido por la gestión de instituciones de educación superior con fines de lucro, y, en particular, por aquellas que han hecho hincapié en el aprendizaje en línea–:

Las universidades con fines de lucro de más rápido crecimiento han impulsado la innovación en el aprendizaje en línea de manera más agresiva que sus homólogas públicas sin fines de lucro y su crecimiento ha coincidido con la explosión de las matrículas de aprendizaje en línea, que, a su vez, creció un 17 por ciento entre 2007 y 2008…

El éxito de estos “atacantes” en línea y la crisis, en muchas de las instituciones tradicionales de educación superior, pueden parecer inusuales; pero están lejos de ser únicos. Estamos viendo las diferentes iniciativas que se acometen en un proceso llamado innovación disruptiva, que se ha producido –paralelamente– en diferentes tipos de industria…

Lo que la teoría de la innovación disruptiva sugiere es que el modelo de negocio de muchos colegios y universidades tradicionales se rompe. La caída producida tiene tal arraigo que no se puede recuperar mejorando el rendimiento financiero de las inversiones de dotación, haciendo intervenir donaciones de ex-alumnos ricos, o recaudando más dólares –vía impuestos– por parte del sector público. Es necesario que haya un nuevo modelo.

PALABRAS FUERTES Y CONCLUSIONES REALES

Los autores proporcionan una excelente discusión de tipo “en base a apuntes” sobre innovación disruptiva en general, y luego la aplican a la educación superior. Un punto muy importante en el que se detienen es que casi todas las instituciones intentan mejorar algo –mejorar los beneficios, la reputación, etc–. Al hacerlo, utilizan “innovación sostenible“: la innovación que no cambia las reglas del juego, pero provoca que algo en el sistema existente funcione mejor. En muchas industrias, las economías de escala pueden adquirir protagonismo; de modo que permiten sostener esta innovación continua que se lleva a cabo sin aumentar el costo del producto. Sin embargo, la educación superior ha sido tradicionalmente una zona con pocas economías de escala. Y para las áreas sin economías de escala:

Nuestra observación ha sido que, por regla general –sin rodeos–, el mantenimiento de la competencia entre modelos de negocio comparables (que carecen de economías de escala), lleva a un incremento de los precios de 6 por ciento a 10 por ciento anual en términos nominales.

Así, un período de 35 a 40 años de rápido aumento de los precios en la enseñanza superior (3% por encima de la inflación/año) es lo que se podría esperar en una industria que tiene competencia sostenible y NO tiene economías de escala. La única manera de salir de ese escenario es aplicar las iniciativas de innovación disruptiva que traen consigo las economías de escala. Y los autores creen que han identificado una:

Aunque la ausencia de un evaluador de tecnología ha hecho que la educación superior sea incapaz de alterar su pasado; creemos que el aprendizaje en línea se constituye en controlador de tecnología –per se y será, sin duda, capaz de conducirnos a un nivel de calidad en el modelo de negocio de las universidades de bajo coste.

Parte de la evidencia que aducen para creer esto es lo que ellos llaman una “curva de sustitución“, que traza la ‘evolución temporal de la cuota de mercado de la nueva innovación, dividida por la del antiguo paradigma, marcada en una escala logarítmica’. Acciones de innovación disruptiva en el pasado han producido una progresión lineal de la curva de sustitución –y eso es lo que se ve al trazar el ascenso de aprendizaje en línea–.

Los autores señalan que es imprescindible contar con una acción de innovación del modelo de negocio para explotar la innovación disruptiva. La historia ha demostrado que la innovación disruptiva no se puede ver forzada a formar parte del modelo de negocio existente. La descripción de los modelos de negocio del tipo “en base a apuntes” también está muy bien hecha, y vale la pena leerla.

Hay tres tipos genéricos de modelos de negocio: empresas que ofrecen soluciones, negocios con procesos de valor añadido y plataformas de implementación de redes de usuarios. Cada uno integra su propia propuesta de valor, recursos, procesos y fórmula de beneficio. Las universidades se han convertido en combinaciones de los tres tipos de modelos de negocio.

Las empresas que ‘ofrecen soluciones’ son instituciones centradas en el diagnóstico y la solución de problemas no estructurados; razonablemente, los autores identifican “empresas que ofrecen soluciones” con la función de investigación en las universidades. Las organizaciones con modelos de negocio tipo ‘proceso de valor añadido’ mejoran –e implementan– cosas o procedimientos que, a priori, podrían parecer ‘incompletas o rotas’ desde el punto de vista empresarial. Utilizan los recursos y procesos disponibles para transformarlos en productos más completos y de mayor valor; la función docente de la universidad se identifica con este modelo. Y, por último, la ‘creación de red de usuario’ obedece a un modelo de empresa en la que ‘los participantes intercambian “cosas” entre ellos’; o, en otras palabras, lo que se podría denominar como ‘la función de “socialización” de la universidad’. La dificultad de aunar los tres modelos estriba en lo siguiente: estudios previos han demostrado que las organizaciones que contienen varios modelos de negocio tienen sobrecoste en los gastos generales –no a causa de gestión ineficaz, sino porque la complejidad resultante es muy difícil de manejar–. Y en base a estos estudios previos:

Nuestra mejor estimación es que el sobrecoste de los gastos generales en las universidades convencionales se sitúa en torna al 4.0 y 5.0. En otras palabras, las universidades gastan de cuatro a cinco dólares en materia de ‘gastos generales’ por cada dólar invertido en enseñanza, evaluación e investigación.

Por lo tanto, una forma obvia de recortar los costes de manera significativa, y para obtener mejores resultados para cada modelo, es disociar las funciones y crear organizaciones de un solo modelo.

Las universidades tradicionales que tratan de emular el prestigio de Harvard están estructuradas… con el fin de optimizar las actividades de “empresas que ofrecen soluciones” de su facultad. Las actividades del proceso de valor añadido de enseñanza –orientadas a los estudiantes– no encajan de manera óptima en esta estructura …

El término bajo-coste (i.e.: low-cost), aplicado al ámbito de la educación superior, quiere decir que el importe que la universidad gasta por alumno es diferente al de “matrícula barata” o “de precio bajo” –como es el caso de la Universidad de Walden de Laureate y la Universidad de Apollo Group de Phoenix–… Como organizaciones de ‘procesos de valor añadido’, están estructuradas para optimizar el flujo de estudiantes a través de la universidad. El impacto de esta simplicidad es impresionante: Una universidad tradicional típica incurre en déficit de explotación del 10 por ciento de los ingresos, mientras Laureate y Apolo reportan un porcentaje operativo de beneficios en las ventas de alrededor del 30 por ciento. La ventaja de estas universidades de bajo coste “disruptivas” es clara: hay una diferencia de más del 40 por ciento, cuando resulta que, a menudo, se cobra más o menos la misma matrícula que aquellas universidades tradicionales con programas de cuatro años.

Los autores siguen reflexionando sobre las cuestiones de percepción de la calidad de las universidades de bajo coste. Hacen hincapié en que es importante entender el trabajo para el cual los estudiantes (y por extensión, la sociedad) contratan a la universidad, y juzgar a las universidades con respecto a lo bien que lo realizan. Así, los que contratan a la universidad, en gran parte para que les proporcione una transición a la vida adulta –independiente– fuera de casa, pueden decir que una universidad tradicional funciona mejor. Por otra parte, el trabajo para el cual los estudiantes suelen contratar a las universidades de bajo coste está fuertemente enfocado: “Ayúdame a encontrar un mejor empleo”. De esta manera, los indicadores de calidad deben reflejar estas diferencias. Sin embargo, los autores advierten de que la historia de la innovación disruptiva en otras industrias sugiere que las universidades de bajo coste se darán cuenta de cómo hacer mejor el trabajo de “transición a la vida adulta independiente” con el tiempo. Así que ¡ojo!

Los autores concluyen con un párrafo de asesoramiento a los responsables políticos y las universidades tradicionales. Plantean algunas preguntas muy difíciles, pero muy importantes para los responsables políticos, por ejemplo: los funcionarios deben preguntarse si su tarea de administración principal es facilitar la mejor educación postsecundaria posible y formar a las personas en su estado; o si, por otra parte, son designados para ser los “cuidadores” de las  instituciones específicas que han provisto, históricamente, la educación superior. Si su labor es la primera, entonces las instituciones disruptivas de bajo coste constituyen un socio fundamental en la tarea de que la administración y la regulación –subsiguiente– deben crear condiciones en las que esas asociaciones puedan prosperar y crecer. El impulso de una evaluación de calidad y de modelos basados en la competencia deben constituirse en el centro en torno al cual debe girar la empresa educativa, y las medidas –de entrada rígidas–, tales como el tiempo de colocación y la cantidad de dólares invertida por estudiante deben evolucionar fuera del sistema.

No es necesario estar de acuerdo con todo lo que se dice en este documento, por supuesto. Sin embargo, presenta un conjunto muy claro y potente de los argumentos acerca de lo que está mal con el modelo de negocio para la educación superior, y qué se puede hacer para arreglarlo. Un verdadero material “de obligada consulta”.


Publicado por Lloyd Armstrong el 22 de